Andrzej Jeznach opowiada, jakim sposobem od bankructwa i izolacji doszedł do "dobrego życia" [WYWIAD]

Dom - Rozwoj osobisty - Andrzej Jeznach opowiada, jakim sposobem od bankructwa i izolacji doszedł do "dobrego życia" [WYWIAD]

19.06.2019-652 widoki -Rozwoj osobisty

Andrzej Jeznach o sukcesie, biznesie, zarządzaniu - wywiad

- Zadzwonił do mnie rosyjski partner i mówił: wydaje mi się, że zbankrutowaliśmy. Podczas trzech dzionki straciłem wszystko, co budowałem od 10 lat. Pamiętam jak dziś, że paliłem wówczas wiele papierosów - mówi w rozmowie wraz z BI Polska Andrzej Jeznach, przedsiębiorca, doktor ekonomii i manager z ponad 30-letnim doświadczeniem. Przy okazji premiery jego najnowszej książki "Szef, który myśli" rozmawialiśmy z Jeznachem o jego bankructwie, depresji, samotności oraz tym, jak na przykład ostatecznie udało mu się wrócić do "dobrego życia" - i co wówczas pojęcie w rzeczywistości oznacza.

Andrzej Jeznach swoją karierę zaczynał jako inżynier przy latach 80. w Niemczech, by potem przeprowadzić się do Rosji. Tam, w latach 1991-1992, pracował jako szef BMW na cały kraj i później włożył na fallusa własne firmy. Zajmował się m. in. importem zachodnich materiałów. Biznesy, które w tamtym miejscu rozwinął, dawały mu dużo pieniędzy... do czasu, kiedy nie wybuchł w Rosji kryzys finansowy.

Jeznach wspomina te wydarzenia po swojej trzeciej książce a mianowicie "Szef, który myśli, ponieważ warto i się opłaca", wydanej w październiku 2018 roku. Wcześniej były "Szef, który ma czas" (marzec 2017) oraz "Sztuka życia" (kwiecień 2016). Ta środkowa książka sprawiła, że Andrzej Jeznach stał się w Polsce znany również jako orędownik "turkusowego" zarządzania korporacją - choć jak osobiście dzisiaj tłumaczy, stało się to trochę niechcący i deklaruje, że turkusowy nie zaakceptować jest.

Jest 1998 rok, Rosja. Dopada pana kryzys. Dzisiaj pisze pan, że kryzys to odrzucić tylko problem, ale również okazja i szansa. Jednak wtedy pewnie było odmiennie - jak się mężczyzna wtedy czuł?

dr Andrzej Jeznach: To był mój kryzys numer dwa - ponumerowałem je na rzecz siebie. Kryzys przedsiębiorcy, który przyszedł bardzo niespodziewanie. Trzecia część - dojdziemy do niego - budował się w czasie i nie był szokiem. Ale za drugim razem było tak, jakby ktokolwiek mi wylał znienacka kubeł zimnej wody za kołnierz. W ciągu trzech dni straciłem wszystko, co budowałem od 10 lat. Pamiętam jak dziś, że paliłem wówczas bardzo wiele papierosów. Osiągnąłem wtedy rekord - 60 papierosów dziennie…

Palił pan trzy paczki dziennie?!

Tak, do dziś moi współpracownicy wspominają: "Andrzej, a pamiętasz, jak tak wiele paliłeś? A dzisiaj nie zaakceptować lubisz, jak ktoś pali". Wracając do kryzysu a mianowicie było to tak, hdy zadzwonił do mnie ruski partner i powiedział "wydaje mi się, że zbankrutowaliśmy" (śmiech).

Mówi mężczyzna dzisiaj o tym z uśmiechem, ale wtedy chyba nie było wam do odwiedzenia śmiechu?

Faktycznie z dnia na dzień przestaliśmy troszkę sprzedawać. Ludzie mieli inne problemy i w nosie nasze zachodnie farby, posadzki, tapety. Urzędy celne, bazy – wszyscy natychmiast rzucili się na nas, żeby zabezpieczyć swoje interesy. Zapytał pan jak się czułem - to był szok, mało przyjemne uczucie. Kryzys zabił moją wieloletnią pracę, marzenia, wszystko, co się świetnie układało.

To, co jeszcze dzień uprzednio wydawało się tak jasne i pewne, okazało się nieprzewidywalne. Kłania się teoria Poppera o czarnych łabędziach, które należy przewidywać, jednak przygotować się nan odrzucić można - trzeba jednak wiedzieć, że coś takowego istnieje. To pomaga ukończyć z większym spokojem poprzez życie, a w kwestii kubła zimnej wody prędzej się z tego otrząsnąć.

Pytam o 1998 rok, bo czytając pana żółtą książkę - "Szef, który myśli, bo powinno się i się opłaca" a mianowicie odniosłem wrażenie, że kryzys w Rosji był na rzecz pana głównym impulsem do odwiedzenia zmiany życia.

Nie do odwiedzenia końca tak było. Wówczas, w Rosji, najpierw zgłupiałem - poszedłem na przechadzka i wróciłem późno w ciągu nocy. I wymyśliłem tylko 1: nie dam się, odbuduję to. I wpadłem przy coś takiego, co z zewnątrz wygląda jak pasja, ale wewnątrz to była obsesja. Nie zaczynałem od zera, tylko dodatkowo z długami. Pracowałem prawie dosłownie dzień i noc, do mieszkaniu wracałem zwykle po 23. 00. Wtedy nasze miły z żoną się rozeszły, każde z nas rozpoczęło żyć własnym życiem.

10 lat później rozstaliśmy się, po 33 czasach małżeństwa. I wówczas był ten kryzys powolny, trzeci, o którym napisałem na początku. W trakcie naszej obsesyjnej fazy firmę odbudowałem, poradziłem sobie, ale okupiłem to stanem nazywanym "wypalenie zawodowe". I był w niniejszym komponent chorobowy, czyli depresja, realny problem.

Czyli skupił się pan wyłącznie na pracy i zaniedbał wszystko inne?

Tak. Jak opisywałem w swojej książce, życie składa się z kilku filarów: posiadasz rodzinę, przyjaciół, dbasz na temat zdrowie, rozwój intelektualny a także pracę. Jeśli zaczynają się kruszyć dwa, trzy filary, to na pozostałych możesz stać, a kruszące się odbudować. Ja jednak odrzuciłem wszystko, została mi wyłącznie praca. Jak zawaliła się praca, to nie posiadałem na czym stać.

Tak wyobrażałem sobie wtenczas drogę do dobrego życia: zarobić pieniądze, odnieść sukces, natomiast potem żyć szczęśliwie.

Ale w istocie odrzucić zastanawiał się pan w takim przypadku nad tym, co czyli żyć szczęśliwie?

Właśnie. Po tym, jak nagle całość się zawaliło - około pół roku po rozstaniu z żoną - zostałem sam na święta Bożego Narodzenia. Wtedy po raz pierwszy zadałem sobie wówczas pytanie: co to jest dobre życie?

Wcześniej ten temat mnie interesował. Dopiero wtedy doszło przy mojej głowie do tegoż "klik", że coś przy tym schemacie nie działa - chciałem żyć szczęśliwym trafem, a rozwaliłem wszystko. Zniszczyłem więzi z ludźmi, bo uważałem, że wówczas nie ucieknie, że istnieją ważniejsze rzeczy. Przyszedł moment, gdy zacząłem się zastanawiać, do kogo mogę przeprowadzić rozmowę telefoniczną, by po prostu porozmawiać - i nie posiadałem nikogo takiego. Wyszło na tek krok, że jestem odrzucić tylko sam, ale też samotny. Nawet mój kontakt z synem okazał się być bardziej "poprawny" niż normalny, serdeczny, "jak tobie idzie synu? ". Mężczyzna nie miał mnie periodu poznać. Praca była za każdym razem ważniejsza.

Czy wówczas, w okresie odbudowania spółki, usprawiedliwiał pan sam własnej osoby, że to wszystko na rzecz rodziny? Mózg ma inklinację do znajdowania sobie wymówki dla każdego naszego funkcjonowania.

Nawet żonie i synowi z pełnym przekonaniem mówiłem, że to wszystko działam dla nich, a nie że chcę zarobić dzięki jacht czy swoje życie. Tak zresztą było, osobiście w to wierzyłem - z pełną uczciwością pracowałem dla rodziny. Tyle hdy przegiąłem, mówiąc potocznym języczkiem.

To była obsesja ambicjonalna czy dotyczącą gotówki i posiadania?

Patrzę dzięki to inaczej. Gdzieś odczytywałem, jaka jest różnica pośród pasją i obsesją. W pasji robimy to, jakie możliwości lubimy i chcemy wówczas robić. W obsesji posiadamy poczucie, że musimy coś zrobić. Ja nigdy odrzucić miałem frajdy w siedzeniu w pracy do 23. 00, musiałem to robić. Dlaczego musiałem? I to właśnie jest najgorsze – sam sobie narzuciłem przymus odbudowania firmy. Wówczas po to naprawdę wierzymy! W inny sposób jest kiedy np. szef wymaga od kogoś zostawania w pracy do 22. 00.

Czyli narzucił pan sobie imperatyw a mianowicie kiedy przyszła refleksja ponad tym schematem?

Właśnie według tym, jak ciężka posada doprowadziła do sukcesu ekonomicznego, ale spowodowała rozstanie spośród żoną. Gdy już mieszkałem sam, po rozstaniu, posiadałem dużo czasu dla siebie, robiłem co chciałem. Posiadałem dużo czasu na zastanawianie się - i wówczas mi pomogło znaleźć nowatorską drogę. Zastanawiałem się, czymże dla mnie faktycznie to dobre życie i czy jestem na drodze do odwiedzenia niego - i stwierdziłem wówczas, że to, czegoż mi brakuje, to okres dla siebie. W rezultacie już 2009 r. zacząłem pisać książkę "Sztuka życia", wydaną w 2016 r.

Zobacz też: "Egocentryzm przeszkadza w zarządzaniu". CEO Papaya Films mówi, jak jego firma została liderem rynku [WYWIAD]

Jak wyglądało modelowanie się pana refleksji dotyczącej nowej drogi?

Powiedziałem samemu, że chcę mieć czas dla siebie, ale też kompanów, iż chcę mieć rodzinę, jak i również zacząłem to realizować. Zapoznałem też wówczas moją obecną żonę. Zrobiłem sobie weksel sumienia w 2012 roku i stwierdziłem, że jestem na dobrej drodze: mam przyjaciół, dbam o wigor, dużo czytam, mam rodzinę, wszystko jest fajnie. I znowu przyszła refleksja czy aby znowu nie naginam rzeczywistości do swojego nowego schematu… i wyszło mi, że troszkę okłamuję mojej dziurki.

Moja żona mieszkała we Frankfurcie nad Menem, widywaliśmy się raz dzięki 2-3 tygodnie. Było pięknie, gdy byliśmy razem, ale potem wracałem i byłem znowu sam. Zacząłem mniemać, czy to naprawdę familia? Uznałem, że to tak nie działa. Co potrafię z tym zrobić? Potrzebowałem czasu dla rodziny. By go zyskać, mogłem bądź zamknąć firmę albo wydzierżawić managera, który ją poprowadzi. Ale manager, jeśli miał być dobry, kosztowałby zbyt wiele. Proszę nie zrozumieć moją osobę źle, ale nie chciałem tracić zysków. Musiałem zatem zbudować firmę tak, żeby działała sama - i wówczas ja będę proch czas dla siebie. To była dla mnie czysto racjonalna droga. Stąd również tytuł drugiej książki: "Szef, który ma czas". Odrzucić chodziło wtedy o zmienianie świata na lepsze, na temat stworzenie raju dla zatrudnionych, tylko o czas dla mnie.

Jak pan doprowadził firmę do pożądanego stanu?

Po tamtej odmianie, której celem było posiadać więcej czasu niezwykłego, okazało się, że cały przebieg ma efekt uboczny: zacząłem ludzi traktować po ludzku. Uczyłem ich i własnej osoby poprzez refleksję, jak rozstrzygać problemy, jak pracować na własną rękę, gdy mnie nie stanie się. Zauważyłem, że im się to spodobało – stali się bardziej zaangażowani, podniosła się efektywność pracy.

Ale coś poszło nie zaakceptować tak?

Niezupełnie. Wyjaśnię od czasu końca: przedsiębiorca musi okazać się innowatorem. Znana jest założenie ekonomiczna Austriaka Josepha Schumpetera - moim zdaniem słuszna - że jeśli prowadzimy stabilny biznes, to twoim zadaniem jako szefa wydaje się być zarządcą - i dostajesz za to dobrą pensję. Trudno jednak powiadamiać wówczas o dużych zyskach, bo firma jest stabilna. Jeśli chcesz zysków, chcesz innowacji - wtedy wyprzedzasz konkurencję i tworzy się wzrost. To, co ja zrobiłem, to było guzik innego jak innowacja po kulturze pracy. Dzięki niej zyski firmy rosły rok po roku o przeszło 30 procent. Wtedy Wojciech Eichelberger powiedział mi: wydaj w ten sposób książkę. Przeczytałem też publikację Frederica Laloux "Pracować inaczej" o określaniu turkusowym i pomyślałem osobiście: o rany, jaki ja jestem mądry, doszedłem do odwiedzenia tego sam!

Zacząłem więcej czytać, sterować przedsiębiorstwem w tym kierunku. Próbowałem implementować wiele praktyk podpatrzonych gdzie indziej - poniektóre działały, inne mniej. Stwierdziłem, że chyba faktycznie to, co robię, jest turkusowe. Napisałem o tym lekturę, a wydawnictwo potem dodało ten "turkusowy" podtytuł: "Ewolucja zarządzania - dziennik konstrukcji turkusowej firmy". Tyle, iż Laloux w swojej książce nie pisał o turkusie, an użył słowa "teal", co oznacza kolor zielononiebieski, morska zieleń. Polski tłumacz uczciwie powiedział mi, iż nie znalazł dla takowego koloru odpowiedniego tłumaczenia i nazwał go turkusem, ale tak naprawdę "turkus" zmierza znacznie dalej niż "teal".

I nagle pozostał pan orędownikiem turkusu. Chyba trochę niechcący, bo dziś mówi pan, że bynajmniej nie chciał zmieniać świata, natomiast w książce "Szef, który ma czas" chodziło o wygospodarowanie czasu dla siebie, a nie bycie wspaniałomyślnym pracodawcą. Kolejna książka jest żółta, co niektórym być może zdawać się krokiem w tył. To jak to wydaje się u pana z turkusem?

Wprowadziłem zmiany, wydałem książkę w marcu 2017 roku, a kilka miesięcy później dostałem bilans firmy. Okazało się, że stanęła - nie było wzrostu obrotów, zysków, chociaż przez trzy lata wszystko szło do góry. Powstały we mnie dwa dylematy. 1-wszy: czy nie wciskam społeczeństwom kitu? Wychodziłem z osadzenia, że wolność i swoboda w biznesie równa się zyski, an okazało się, że to nie do odwiedzenia końca działa. Pytałem podwładnych, co się stało, co się zmieniło? Odpowiadali: nazbyt rzadko tu bywasz, zbyt bardzo przejąłeś się tymże, żeby mieć dużo periodu.

Tymczasem każda spółka, nawet działająca jak perpetuum mobile, potrzebuje impulsu z zewnątrz. Ja jako lider byłem tej firmie potrzebny - beze mnie zaczęło to podupadać, zabrakło entuzjazmu. W każdej grupie potrzebny wydaje się być taki lider, nawet żeby tylko głośno krzyczeć "hurra". Nawet jeśli całokształt idzie dobrze, szef jest potrzebny, jest trochę "klimatyzatorem" - tworzy odpowiedni klimat w firmie. Jako manager nie jestem w stanie wychodzić z ulokowania, że firma ma jedynie działać "fajnie", być "dobrze" zarządzana. Firma musi także działać efektywnie.

Czyli to był jeden pytania, dotyczący pracowników i interesu. A drugi?

Z innej strony myślałem sobie: lecz jak to, ja, tego typu turkusowy, myślę o zyskach?! Mam myśleć o odpowiednim życiu i harmonii! Uświadomiłem sobie, że to ponownie przegięcie. Firma przede wszystkim musi być sprawna, wypełniać swoje zadania, w inny sposób nie przeżyje!

Bez zysków, potrzebnych do rozwoju, stoimy w miejscu, firma przestaje być konkurencyjna i nie jest w będzie się utrzymać. Fajnie, że się kochamy w roboty, ale nie zapominajmy o potrzebie zarabiania. W otoczeniach turkusowych mówi się a mianowicie w dużym skrócie myślowym - najważniejsze żebyśmy się szanowali, mieli wolność funkcjonowania i rozwoju, an efekty ekonomiczne przyjdą same. Na nieszczęście, nie zawsze to naprawdę działa!

I stąd wyszła inicjatywa książki "Szef, który myśli; bo warto i się opłaca". Postanowiłem dotrzeć do przeciętnego managera, szefa, przedsiębiorcy, bo odniosłem wrażenie, iż turkusowa książka sprawiła, że ludzie postrzegali mnie jako idealistę-ewangelistę turkusu, który chce zmieniać glob, nie widząc realnego otoczenia przed swoim nosem.

Jeśli nie turkus, to co? Jak nazywa mężczyzna to, czego dziś jest pan orędownikiem: myślenia, zadumy, współpracy, szacunku oraz dbania o swój czas?

Przede wszystkim jestem za witalnym rozsądkiem - czerpiącym również z doświadczenia jak jak i również refleksyjnego myślenia - wolnym od ideologii i kierunków. Synonimem takiego podejścia wydaje się filozofia. Stąd tytuł "Szef, który myśli". Myśleć rzetelnie to znaczy szukać relacji między prawdą a wiarą, ufnością, zaangażowaniem ideologicznym an uczciwością intelektualną i merytorycznym doświadczeniem.

Ewolucja paradygmatów świadomości według Gravesa wydaje się być teorią, wymaga więc także krytycznego podejścia. Mamy po niej hierarchię: kolor oranż, czyli egzekucja i skuteczność; dalej zielony - model spółdzielczy, oparcie na relacjach; następnie kolor żółty a mianowicie świadomość, synergia integralność jak i również integracja. Znacznie dalej, zbyt żółtym, występuje teal i turkus. Kolor żółty to symbol spójności, bycia sobą, a w firmie - czy się tego pragnie, czy nie - trafimy na pracowników o rozmaitych "kolorach" (stopniach) rozwoju. Sztuką jest wykorzystanie, danie możliwości dla pokazania najlepszych witryn internetowych każdego, niezależnie od tego kim i jacy są.

Kolor turkusowy, tenże prawdziwy, uważam za utopijny w realnej codzienności. Piękna utopia, porównywalna z schematem społeczeństwa Rousseau czy Marksa, ale proszę nie mylić tego z leninizmem! Z brakiem wątpienia możemy zjednoczyć się w ramach jakiegoś połączonego, wyższego celu - patrz czasy strajków, powstań i tak dalej. - gdzie dbamy o całość, a podziały rasowe, zawodowe i inne zaprzestają mieć znaczenie. Prawdziwy turkus to stan idealny, gdzie powinniśmy dążyć. Kontrproduktywne wydaje się jednak głoszenie idealistycznych przekazów typu: daj ludziom kompletną wolność, a firma zdobędzie wyżyny efektywności i przy organizacji zapanuje raj. Firmowa ostatnia książka wychwytuje owe mity, przeciwstawiając im rzeczywistość, poparte teoriami filozoficznymi. Stawiam na synergię, współpracę, wycena i zaufanie. Ale również nie ślepe, tylko traktowane jako cnota - niedostatek zaufania to nieufność jak i również podejrzliwość, ale też tej nadmiar, naiwność, ślepe zaufanie, wcale nie jest pożyteczną cnotą. Ważniejsze od zaufania szefa do pracownika wydaje się być zbudowanie zaufania pracownika do szefa. To wydaje się materiał, na którym powinno się budować zaangażowanie i sprawność organizacji.

Nie jestem więc turkusowy - jestem orędownikiem humanistycznego zarządzania. Firmy muszą być sprawne ekonomicznie, ale zawsze jest to sukces ludzi działających w tej firmie, zaś nie szefa czy managera pracującego ze wskaźnikami w zamian z ludźmi.

Związane z